Strat’Up

En parlant de position stratégique originale, basée sur un système d’activité issu d‘arbitrages réels, doit-on avoir « pensé à tout » pour se protéger durablement du risque d’imitation? Par « penser à tout » j’entends avoir atteint un seuil d’efficacité opérationnelle dans la majeure partie des activités de l’entreprise, qui garantirait qu’aucun nouvel entrant ne puisse imiter en surpassant le système d’activité, parce que dans aucun domaine ne pourra être trouvé de meilleur engrenage de cohérence entre activités que ceux en place, ou de points de faiblesse opérationnelle surpassables. En d’autres termes, l’excellence opérationnelle et synergétique est-elle absolument essentielle pour assurer la viabilité d’une position dans un système d’activité issue d’arbitrages forts ?

Une réponse agréable serait qu’une bonne mise en synergie des activités, associée à certains avantages concurrentiels non imitables devrait assurer cette immunité. Cependant j’essaierai de replonger ce questionnement dans une optique négligée par Porter dans l’article Qu’es ce que la stratégie: le facteur temps qui intervient dans l’évolution de l’entreprise. J’aimerais me permettre -ou pouvoir démontrer- le postulat suivant : un système d’activité fort, aux synergies positives, et en position originale est une émulsion idéale pour que l’on assiste au développement d’activités originales et cohérentes avec le positionnement existant. Cela s’appuie sur l’idée qu’une stratégie solide développe au sein des services de l’entreprise un environnement sain. Si cet effort va de pair avec un management des équipes cohérent, les faiblesses opérationnelles remarquées par des collaborateurs seront exprimées et pourront être vaincues.

Le facteur temps doit donc permettre à une organisation qui a su créer une stratégie de groupe et un management de groupe cohérents et efficaces d’avoir un temps d’avance sur des nouveaux entrants ou concurrents dont le souci sera, en plus d’essayer d’imiter, de gérer un groupe en plein changement qui sera peu réactif aux alertes de disfonctionnements internes. On pourra, si tout cela est bien vrai, rassurer les managers qui penseront avoir laissé trop de flous opérationnels dans le giron d’une stratégie rodée : menez votre bateau avec des choix de route cohérents, et d’une main ferme, personne ne pourra vous rattraper en tentant d’imiter ces choix. Ce point de vue soulève néanmoins une question qui, si elle n’a pas été déjà posée ailleurs –ce dont je doute, mérite d’être posée ici : comment rendre son système de management cohérent avec ses choix stratégiques ? Un cadre en logistique chez un fabricant de cosmétiques renommé m’avouait récemment que malgré des axes stratégiques réels : moins de produits, mais plus larges lancements,… la faiblesse du management avait rendu ces choix si peu clairs que l’on continuait à attribuer le même nombre de personnes sur des lancements qui demandaient bien plus de ressources. Cela conduisait à des situations critiques de retard, et le plan stratégique n’était absolument pas suivi!

A suivre…